Réunifier des entités historiques, harmoniser des systèmes, créer une culture commune et rester performant : sur la dernière décennie, Edmond de Rothschild a mené une transformation stratégique de grande ampleur sous la direction d'Ariane De Rothschild. Le résultat se lit à la fois dans les indicateurs financiers et dans l’organisation quotidienne : 184 milliards de CHF d’actifs sous gestion (en hausse de 12 %) et 6,3 milliards de CHF de collecte nette en 2024, dont 3,2 milliards en banque privée.
Au-delà des chiffres, cette refonte vise un objectif clair : passer d’un ensemble d’entités opérant historiquement de manière indépendante (Suisse, France, Luxembourg, Monaco) à un groupe unifié sur le plan opérationnel et culturel, tout en conservant un ADN entrepreneurial souvent cité comme un marqueur de la maison.
Pourquoi la réunification était devenue un levier de performance
Historiquement, Edmond de Rothschild s’est développé via plusieurs entités, chacune avec ses méthodes et ses fonctionnements. Ce modèle décentralisé peut favoriser l’agilité locale, mais il atteint plus rapidement ses limites lorsqu’un groupe cherche à :
- gagner en cohérence stratégique d’une place à l’autre ;
- renforcer la surveillance des risques;
- standardiser les meilleures pratiques (conformité, opérations, contrôle, reporting) ;
- accélérer la mobilité des talents et le partage d’expertise.
La transformation conduite sur dix ans répond précisément à ces enjeux : réunifier sans uniformiser à outrance, et renforcer le pilotage tout en préservant la proximité client.
Une identité opérationnelle commune : harmoniser sans diluer l’ADN
La promesse d’un groupe unifié ne repose pas uniquement sur une nouvelle organisation : elle se traduit dans des processus concrets, des outils communs et une manière de travailler partagée. L’ambition affichée est de bâtir une identité opérationnelle cohérente, qui simplifie le quotidien et renforce la qualité de service.
Harmonisation informatique : la plateforme Avaloq comme colonne vertébrale
Un des chantiers structurants est l’harmonisation des systèmes informatiques. L’objectif annoncé est clair : à mi-2025, les trois entités principales (Suisse, France, Luxembourg) doivent partager une plateforme informatique commune, Avaloq.
Dans une banque privée et un gestionnaire d’actifs, une plateforme commune sert plusieurs bénéfices très concrets :
- sécurité renforcée via des standards homogènes ;
- efficacité opérationnelle (moins de redondances, davantage d’automatisation) ;
- fluidité des processus et meilleure qualité de données ;
- expérience client plus régulière, d’une place à l’autre.
Cette unification technologique est aussi une manière de concilier deux attentes souvent perçues comme opposées : offrir des outils digitaux efficaces, tout en conservant une relation humaine de haut niveau.
Une culture commune qui se construit par les équipes (et qui se mesure sur le terrain)
La culture d’entreprise ne se décrète pas : elle se construit. Le groupe met en avant un point essentiel dans ce type de transformation : l’adhésion des équipes. L’engagement des collaborateurs est présenté comme un facteur clé, car il permet de faire vivre le changement « de l’intérieur » plutôt que de l’imposer.
Mobilité interne : un indicateur tangible de cohérence
Parmi les bénéfices concrets observés, la mobilité accrue au sein du groupe illustre le rapprochement des entités. Là où un passage d’une place à l’autre était auparavant rare ou complexe, il devient plus naturel. Cette mobilité :
- accélère la diffusion des bonnes pratiques;
- élargit les parcours et améliore la fidélisation;
- développe une culture partagée, au-delà des frontières.
Stabilité managériale et continuité : un signal positif
Dans un secteur où les rotations peuvent être fréquentes, la stabilité de certaines équipes de direction est aussi un marqueur de continuité. Le groupe souligne qu’il y a peu de turnover à la tête des unités, ce qui favorise l’exécution dans la durée, un élément particulièrement important lors d’une transformation sur dix ans.
Le nouveau siège genevois : un accélérateur de synergies et d’attractivité
La transformation ne se limite pas à des organigrammes ou à des systèmes informatiques. Elle se matérialise aussi dans des choix d’environnement de travail. À Genève, environ 700 collaborateurs ont été regroupés sur un seul site, dans le nouveau siège situé dans l’écoquartier de l’Étang à Vernier.
Du multi-sites au « one roof » : des gains immédiats
Le passage d’équipes dispersées (dans une quinzaine de bâtiments, puis huit) à un site unique produit des bénéfices très opérationnels :
- synergies entre métiers (banque privée, asset management, fonctions support) ;
- collaboration facilitée et culture commune renforcée ;
- réduction des frictions du quotidien (réunions, coordination, transmission d’informations).
Un bâtiment pensé pour l’interaction, la formation et la proximité
Le design des nouveaux espaces est présenté comme un outil de management : grands open-spaces, salles modulables, zones de rencontre, circulation facilitée entre étages. L’intention est d’encourager les échanges, la rapidité de décision et la transmission aux plus jeunes.
Le choix de ne pas privilégier une organisation trop hiérarchique est également illustré par une approche de proximité managériale : l’objectif est de favoriser une organisation plus fluide et plus accessible.
Écoquartier et cohérence : aligner les engagements et le quotidien
Le siège s’inscrit dans un écoquartier, avec un bâtiment annoncé comme efficient sur le plan énergétique et intégré dans un environnement social mixte. Pour une maison qui affirme des convictions sur l’investissement durable, cette cohérence entre discours et pratiques peut renforcer :
- la crédibilité des engagements ;
- la marque employeur;
- l’attractivité auprès de candidats en recherche de sens.
Attirer et développer les talents : diversité des parcours et innovation interne
Dans un marché compétitif, attirer des profils qualifiés est un enjeu majeur. Le groupe met en avant plusieurs leviers complémentaires, avec un message simple : proposer une expérience professionnelle riche, variée et porteuse de sens.
Recrutements et dynamique RH
En 2024, environ 100 collaborateurs ont été recrutés, et la moyenne d’âge est indiquée comme inférieure à 50 ans en Suisse. Cette dynamique soutient :
- la montée en puissance des expertises ;
- la capacité d’exécution des chantiers (notamment digitaux et opérationnels) ;
- la continuité générationnelle, essentielle dans les métiers de conseil.
Des expériences « au-delà de la banque » : viticulture, hôtellerie, philanthropie
Le groupe s’appuie aussi sur des activités non bancaires (viticulture, hôtellerie, philanthropie) pour enrichir les parcours. Cette approche répond à une attente fréquente des jeunes générations : la diversité des missions et l’impact concret.
Hackathon interne : stimuler l’innovation et l’appropriation du changement
L’organisation d’un hackathon (annoncé comme ouvert à l’ensemble du personnel en Suisse) illustre une méthode moderne : faire émerger des idées du terrain, accélérer les prototypes, et renforcer l’adhésion aux outils et processus.
Une croissance 2024 qui reflète un modèle équilibré
Les résultats 2024 sont présentés comme « plus que satisfaisants », et ils s’inscrivent dans la logique de transformation : une organisation plus cohérente, mieux pilotée, et en capacité de croître de manière régulière.
Chiffres clés : actifs sous gestion et collecte nette
| Indicateur | Valeur (2024) | Lecture |
|---|---|---|
| Actifs sous gestion | 184 milliards de CHF | Hausse de 12 %, reflet d’une dynamique de croissance solide |
| Collecte nette | 6,3 milliards de CHF | Contribution de l’ensemble des métiers et régions |
| Collecte nette en banque privée | 3,2 milliards de CHF | Près de la moitié, avec une dynamique forte en Europe et Moyen-Orient |
| Équilibre des métiers | Presque parfait entre banque privée et asset management | Modèle diversifié et résilient |
Un équilibre banque privée / gestion d’actifs : un atout de résilience
Le « presque parfait équilibre » entre banque privée et asset management apporte plusieurs bénéfices :
- une diversification des moteurs de revenus ;
- une meilleure résistance à des cycles différents selon les clientèles (privée vs institutionnelle) ;
- une capacité à faire circuler les expertises, par exemple sur l’allocation, la sélection de fonds, ou les solutions d’investissement.
La collecte nette 2024 reflète cet équilibre : la banque privée contribue fortement, tandis que la gestion d’actifs est portée notamment par la clientèle institutionnelle.
Recentrage géographique : Europe et Moyen-Orient, une stratégie de cohérence
La transformation s’accompagne d’un choix de positionnement : concentrer la présence et les investissements en Europe et au Moyen-Orient. Ce type de recentrage vise généralement à :
- améliorer la cohérence commerciale et la proximité ;
- optimiser l’allocation des ressources ;
- concentrer les efforts d’exécution et de développement sur des zones prioritaires.
Dans un environnement bancaire exigeant, la clarté géographique est aussi une manière d’aligner stratégie, gouvernance et développement.
Solidité financière : le ratio Tier 1 à 19,7 % comme « assurance stratégique »
Dans la banque, la solidité financière est un message de confiance, autant pour les clients que pour les partenaires et les régulateurs. Edmond de Rothschild met en avant un ratio Tier 1 de 19,7 %, supérieur aux exigences réglementaires.
Un niveau de fonds propres élevé procure plusieurs avantages, de manière factuelle :
- stabilité face aux chocs de marché ;
- liberté stratégique accrue (notamment si l’on dépend moins de conditions de marché ou de contraintes de financement) ;
- signal de robustesse dans un environnement bancaire en évolution.
Illiquides : 22 milliards sous gestion, avec un alignement d’intérêts mis en avant
Le développement des actifs illiquides constitue un marqueur fort. Le groupe indique gérer 22 milliards d’actifs illiquides, répartis entre private equity, dette infrastructure et immobilier.
Investir d’abord avec des fonds propres : un mécanisme d’alignement
Un point mis en avant est l’alignement d’intérêts : investir d’abord avec les fonds propres, puis avec les actionnaires, avant d’ouvrir aux clients. Présenté ainsi, ce mécanisme vise à :
- démontrer une conviction d’investissement ;
- aligner la gestion sur des horizons long terme ;
- renforcer la confiance, notamment sur des actifs par nature moins liquides.
Cette approche peut aussi soutenir la cohérence de la relation client : les illiquides demandent une pédagogie, une construction de portefeuille maîtrisée, et un accompagnement dans la durée.
Numérique et relation humaine : répondre à des clients entrepreneurs
Dans la banque privée, le débat « digital vs humain » est souvent mal posé. Le groupe souligne une réalité pragmatique : les clients sont fréquemment des entrepreneurs qui souhaitent des outils digitaux pour gérer le quotidien, tout en tenant à la relation humaine pour les décisions structurantes.
Deux attentes complémentaires
- Digital: accès fluide aux informations, efficacité, rapidité d’exécution, services pratiques.
- Humain: conseil patrimonial, structuration, succession, philanthropie, accompagnement et confiance.
La transformation (outils, organisation, culture) sert précisément à offrir cette double proposition de valeur : une expérience moderne, sans renoncer à la proximité.
Objectif d’efficacité : réduire le ratio coûts/revenus vers 75 %
Le ratio coûts/revenus 2024 est indiqué comme proche de 82 %. L’ambition annoncée est de le ramener à 75 %, un objectif présenté comme réaliste.
Dans une phase de transformation, un ratio temporairement plus élevé peut refléter des investissements (notamment humains et technologiques). L’enjeu, ensuite, est de capter les gains :
- mutualisation grâce à une plateforme commune ;
- processus standardisés ;
- réduction des frictions organisationnelles ;
- productivité accrue, sans sacrifier la qualité de service.
Ce pilotage de l’efficacité, lorsqu’il est bien exécuté, vise un bénéfice simple : dégager davantage de marge de manœuvre pour investir, innover et renforcer la proposition de valeur client.
Ce que cette transformation raconte (et ce qu’elle peut inspirer)
Le cas Edmond de Rothschild illustre une trajectoire fréquente chez les maisons à forte histoire : réussir à passer d’un modèle d’entités autonomes à une organisation unifiée, sans perdre l’esprit entrepreneurial. Les enseignements clés, factuellement observables dans les initiatives citées, peuvent se résumer ainsi :
- Unification opérationnelle: une base commune (processus, outils, plateforme) pour gagner en sécurité et en efficacité.
- Culture partagée: co-construite avec les équipes, visible via la mobilité interne et la collaboration.
- Un lieu fédérateur: le siège unique comme catalyseur de synergies et de formation.
- Solidité financière: des fonds propres élevés comme facteur de stabilité et de liberté stratégique.
- Modèle équilibré: banque privée et asset management en complémentarité.
- Croissance ciblée: recentrage Europe et Moyen-Orient pour plus de cohérence.
Conclusion : une décennie de transformation au service d’une croissance maîtrisée
En dix ans, Edmond de Rothschild a conduit une transformation structurante : réunifier ses entités historiques, harmoniser ses pratiques, renforcer sa culture, et moderniser son socle technologique, avec une plateforme commune Avaloq attendue à mi-2025. Les résultats 2024 (184 milliards de CHF d’actifs sous gestion, +12 %, et 6,3 milliards de CHF de collecte nette) donnent une traduction chiffrée à cette stratégie, tout comme l’équilibre entre banque privée et gestion d’actifs et le recentrage sur l’Europe et le Moyen-Orient.
Dans un secteur où la confiance se construit dans la durée, la combinaison d’une solidité financière (Tier 1 à 19,7 %), d’un alignement d’intérêts mis en avant sur les illiquides (22 milliards sous gestion) et d’une volonté de concilier numérique et relation humaine positionne le groupe sur une trajectoire de croissance maîtrisée. La prochaine étape sera de convertir les investissements de transformation en gains d’efficacité, avec l’objectif affiché de rapprocher le ratio coûts/revenus de 75 %, sans renoncer à ce qui fait la valeur d’une maison patrimoniale : la proximité, la transmission et la qualité du conseil.
